VIDEO  

   

Calendario Eventi  

Lun Mar Mer Gio Ven Sab Dom
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
   

ARTICOLI

 

 

Il seguente intervento costituisce la presentazione di uno dei temi che verranno trattati dall'assemblea AINTS del 25 e 26 novembre 2016.

Per consultare il programma dell'assemblea LINK

Per iscriversi all'assemblea LINK

 

 

 

 

ANALISI DEGLI EVENTI INCIDENTALI:

QUALE SUPPORTO DALLE NTS?

 

di Michele Montresor, tessera AiNTS n. 116

e Alberto Tieghi, tessera AiNTS n. 142

 

 

L’idea di associare la ricerca delle causali incidentali, o infortuni, all’immagine di un diamante piuttosto che ad un puzzle, mi è venuta ricordando l’aforisma di Gandhi; prima di tutto ne offre una rappresentazione tridimensionale piuttosto che una bidimensionale: tutte le direzioni = complessità. Complessità che costituisce un evento incidentale, anche se, illusoriamente, potrebbe sembrare banale. Non di meno la preziosità mi appare come un elemento intrinseco da approfondire ed in grado di svelare aspetti, sovente sconosciuti, che solo la sua luce è in grado di rischiarare.

Sebbene la locuzione laverità mi incuta un certo timore reverenziale (tra i numerosi anagrammi basti ricordare relativa, rivelata, evitarla), credo che nella ricerca delle causali incidentali l’atteggiamento del ricercatore scevro da pregiudizi debba essere quello più adeguato al caso; pregiudizi, non background culturale che invece rimanda alla propria formazione tecnica (TS) e non tecnica (NTS).

Gli incidenti, con o senza danno per i lavoratori, racchiudono in sé un quantitativo di informazioni di notevole portata. Svelarli nella loro interezza e complessità, dare il giusto peso ai fattori che hanno contribuito alla loro genesi e tracciare un percorso di soluzioni condivise, se non è proprio la ricerca della verità poco ci manca. E le abilità, competenze e attitudini da mettere in campo dovranno essere numerose (e non esclusivamente “technical skill”) almeno quanto il livello di profondità che si vuole raggiungere. Le Organizzazioni sono come esseri umani; con i loro pregi (da dichiarare), i loro difetti (da nascondere), obiettivi, personalità (anche mutevoli), una cultura ben definita (a volte doppia, una dichiarata ed una meno) ed un preciso comportamento. Un comportamento organizzativo che altro non è che la somma, non algebrica ma ponderata, dei comportamenti di tutti gli elementi che compongono una organizzazione; dai vertici aziendali ai front-line (J.Reason 1997).

Si capisce allora che l’evento avverso costituisca un inceppamento della macchina, a qualunque livello esso si esprima; liquidarlo, come spesso avviene, come un errore umano (solitamente dei front-line), appare più come un autogol, piuttosto che una lezione da cui apprendere preziose informazioni. E condurre un’inchiesta interna finalizzata alla comprensione di cos’è andato storto appare quasi come sottoporsi alla “vivisezione” dell’analista. Ci vuole coraggio! Ma resta un’innegabile segno di maturità e di crescita; infilare la polvere sotto il tappeto, alla lunga, non paga.

Il prof. Maurizio Catino in “Da Chernobyl a Linate. Incidenti tecnologici o errori organizzativi?” afferma: la finalità dell’indagine, indirizza l’indagine. Dotarsi quindi di un modello concettuale per osservare i fattori causali degli incidenti appare quindi una necessità o almeno un’opportunità. Non tanto e non solo come guida interpretativa ma soprattutto come bilancia ponderale che sia in grado di assegnare ad ogni singolo fattore causale il “peso” crono-logico nella genesi degli eventi.

Se poi il modello concettuale si esprime anche mediante specifiche tassonomie e schemi logico-deduttivi, allora il lavoro dell’analista si semplifica un poco.

Si vuole pertanto proporre una rivisitazione del modello di analisi degli infortuni/incidenti c.d. “Sbagliando s’Impara” (SSI) che, al modello classico di derivazione INAIL-ISPESL-Regioni, integri, coerentemente con il D.Lgs 81/08, il modello (cognitivo/comportamentale) di James Reason.

Tale modello comportamentale, che approfondisce le caratteristiche cognitive dell’agire umano, offre importanti spunti di analisi in materia di errore umano che nel modello “Sbagliando s’impara” originario non trovano adeguate opportunità di analisi. Infatti ciò che, di norma, viene osservato come ultimo elemento comportamentale del soggetto esposto ad un rischio (o che ne ha determinato le condizioni) non è che il risultato di un ragionamento umano che deve trovare una sua adeguata comprensione all’interno del contesto lavorativo da esso influenzato (Laflamme 1987).

In tutti questi anni di lavoro, a chi scrive, non è mai capitato di osservare un comportamento di un lavoratore (ma nemmeno di un imprenditore o lavoratore autonomo) che, per quanto potesse apparire “azzardato” se non addirittura curioso o anomalo, non trovasse invece, scavando a ritroso nei fatti e nelle circostanze, una sua precisa collocazione e ragion d’essere all’interno del conteso lavorativo da dove quel comportamento ha avuto origine. Comportamento che, al primo livello di osservazione, vede sicuramente protagonista il soggetto esposto (il front-line di Reason) mentre a livelli successivi e quindi più distanti dall’evento, vede la partecipazione di altri attori (o comparse) che per il ruolo aziendale assunto possono, con azioni o omissioni, aver influito negativamente sulle condizioni di lavoro dei prestatori d’opera. Si parlerà allora di comportamento organizzativo la cui ricerca ed emersione appare di fondamentale importanza per evitare numerose condizioni di “non sicurezza” che alla lunga possono sfociare in un evento avverso, sia esso un incidente o un infortunio.

Il modello proposto fa quindi tesoro delle osservazioni di numerosi ricercatori in materia di incidenti (l’infortunio altro non è un incidente con esiti di danno per le persone) che sostengono che quando ciò accade, è tutta l’organizzazione che fallisce e non soltanto l’individuo a più stretto contatto con il compito. E se ciò è vero per le grandi organizzazioni, a maggior ragione lo è per le piccole laddove la separazione dei compiti (e spesso delle responsabilità) è sfumata e meno definita.

Un supporto metodologico quindi che orienta all’osservazione del maggior numero delle facce del diamante che altro non è che quel microcosmo aziendale da conoscere ed interpretare. La capacità di ascolto, del discernimento basato sulla cultura no blame, di relazionarsi con la gerarchia aziendale tanto quanto con i front-line e della consapevolezza situazionale per proporre soluzioni adeguate alla realtà aziendale, sono senza dubbio competenze indispensabili per offrire risposte adeguate successivamente al manifestarsi di un evento avverso. Soprattutto per sostenere l’impresa nel non semplice compito di rispettare l’art. 29 comma 3 del D.Lgs 81/08 in materia di aggiornamento della valutazione dei rischi e, se volontariamente adottati, i SGS sia inerenti alla sicurezza nei luoghi di lavoro che per gli infortuni stradali.

Se ne parlerà al workshop dell’assemblea dell’AiNTS il 25 novembre ed alla fine della presentazione si proporrà una collaborazione per la sperimentazione di un software gestionale per incidenti ed infortuni distribuito gratuitamente agli interessati. 

 

 

La sicurezza come problema comunicativo

 

Assumendo una prospettiva positivista, la sicurezza può essere intesa come la capacità di un sistema di non produrre stati indesiderati. Quali che questi siano, pratici e quantificabili (un numero di vittime non superiore a ...) o intangibili e percettivi (soprattutto oggi si parla di sicurezza percepita).

Che si parli di prevenire gli uni o gli altri, dobbiamo sempre preoccuparci di come si comunica agli utenti e per mezzo degli utenti. Agli utenti, perché questi hanno bisogno di segnali, cartelli, vie di fuga, accessi e uscite facilmente fruibili. Per mezzo degli utenti, perché una massa indistinta che “sciama” in maniera incontrollata moltiplica gli effetti dirompenti di qualsiasi sia l’evento occorso.

La comunicazione da utilizzare è quella definita di “raccordo”, che mette in comunicazione l’azienda, il gestore, il fornitore di un servizio e il cliente, nel senso più lato possibile.

Un esempio in parallelo (tratto da una lezione del Prof. Dario Romano) è quello che riguarda due grandi servizi dei trasporti pubblici, anche questi fortemente interessati dagli ultimi eventi geopolitici: aeroporti e stazioni.

Una stazione ferroviaria e un aeroporto differiscono, nell’immediato, già all’arrivo. In una stazione si viene accolti da un’indistinta massa di astanti, intenti essi stessi ad orientarsi alla ricerca del binario corrispondente al treno da prendere.

Un aeroporto ha invece un ordine differente. Quasi ci fosse un certo timore reverenziale, nei confronti di una forma di viaggio che per alcuni versi resta ancorata ai fasti del vecchio secolo scorso.

Due forme di viaggio che comunicano utilizzando messaggi diversi: caos ed approssimazione l’una, ordine e precisione l’altra. 

La comunicazione opera allora attraverso differenti segmentazioni. Vi è innanzitutto una differente analisi della domanda e segmentazione: un aeroporto, già all’arrivo, separa e distingue le persone; arrivi, partenze, voli nazionali ed internazionali, business ed economy, frequent flyers e “occasionali”. Una stazione ferroviaria non ha tale settorizzazione, ché si arriva e parte senza una ben precisa collocazione (almeno agli occhi di chi usufruisce del servizio).

Fare o non fare una tale segmentazione, a monte dell’offerta e per rispondere alla domanda, accorda il servizio alle necessarie misure di sicurezza che oggigiorno appaiono necessarie per contrastare possibili eventi negativi. Soprattutto semplifica la fruizione dei canali preposti a guidare l’utente. Sia in casi eccezionali ma soprattutto durante la normale fruizione del servizio. Basta infatti poco a trasformare una routinaria mattina di viaggio in un caos non controllabile (non occorre un attentato, basta solo che le persone credano che sia in corso un attentato).

Suddividere a monte i servizi permette di creare flussi più controllabili rispetto all’indistinto brulicare di persone alla ricerca di qualcosa. Basti pensare a flussi che si intersecano (perché il cammino che porta ad un treno a lunga percorrenza, posizionato dalla parte opposta dell’ingresso della stazione, si interseca con il cammino dei pendolari che scendono da un treno locale per riversarsi nella metropolitana).

Presso l’ospedale Regina Elena di Roma c’è una semplificazione tale dei percorsi da apparire ottimale per gestirne la complessità. I percorsi sono segnalati da strisce colorate che corrono ai lati dei corridoi, dall’ingresso al reparto presso il quale ci si deve recare. Già di suo un colore fa passare un messaggio semplicissimo, che anche un bambino comprende, a differenza di cartelloni enormi, indistinti, confusi.

Ora la segmentazione dell’offerta e la sua conseguente semplificazione attivano un ulteriore livello di confronto tra i servizi citati a monte, ovvero l’attitudine burocratica verso l’attivazione dell’utente. Un’informazione cioè suggerisce sempre un qualcosa, sollecita il fruitore del servizio ad andare avanti, a ricercare ulteriori conferme del suo corretto procedere. La differenza sta in quanto burocratica è questa informazione.

Quando si arriva, in una stazione ferroviaria o in un aeroporto, si acquisiscono le prime informazioni da tabelloni (per orario e binario, terminal e gate) e altoparlanti (ritardi, spostamenti, treni in partenza oramai difficilmente raggiungibili) e ciò che differisce nei due sistemi è la gestione di un’informazione che può essere sia attiva che passiva.

In una stazione l’informazione è prevalentemente passiva, ché il viaggiatore l’aspetta o la cerca. In un aeroporto, che sia abbastanza complesso da necessitare di segmentazione e semplificazione, l’informazione è invece prevalentemente attiva. L’utente è sempre invitato a ricercare la successiva informazione disponibile e a non restare mai nel limbo burocratico della comunicazione. 

Per superare l’aspetto burocratico della comunicazione occorre riflessività, ovvero regole chiare e retroazione delle stesse. La retroattività si ottiene attraverso la ridondanza, ripetendo regolarmente l’informazione, così da poter controllare la correttezza della scelta fatta a monte. La riflessività si ottiene invece creando semplicità e trasparenza. Il viaggiatore deve capire rapidamente le regole del gioco, pena l’emersione di colli di bottiglia, tappi, ostruzioni più o meno resistenti.

Con la comunicazione di servizio occorre considerare il viaggiatore come un bambino. Per insegnare a questo a crescere e a diventare autonomo bisogna stimolare la sua iniziativa all’interno di un mondo che sia relativamente semplice, dominabile dalle sue capacità. Fornendo ad un bambino un compito troppo difficile, mettendolo in un ambiente troppo complicato, egli non riuscirà a capire quali siano le regole del gioco e quindi invece di acquisire autonomia, acquisirà solo frustrazioni.

Con la comunicazione di servizio è più o meno la stessa cosa. Bisogna essere capaci di dare tutte le informazioni che sono necessarie e di immettere la persone in un contesto che sia quanto possibile semplice, elementare, così che egli lo possa facilmente assimilare e seguire. Poi certo, dietro questa “apparente” semplicità ci sarà un mondo complesso ed estremamente interconnesso.

Certo, si dirà, un aeroporto come Fiumicino gestisce circa 40 milioni di passeggeri l’anno, così che è necessario un piano comunicativo importante. Vuoi mettere una stazione ferroviaria?

 

https://goo.gl/OHj1r8

Il seguente intervento costituisce la presentazione di uno dei temi che verranno trattati dall'assemblea AINTS del 25 e 26 novembre 2016.

Per consultare il programma dell'assemblea LINK

Per iscriversi all'assemblea LINK

 

 

 

 

 

 

 

IL CAPPELLO DEL LEADER

 

di Andrea Trespidi

 

 

 

 

Immaginiamo di trovarci davanti a questa situazione:

Aldo (A) è un dirigente, il più alto in grado ed è in grado di avere accesso a tutte le informazioni dei suoi uomini così come di avere una visione ottimale, dall'alto delle rispettive funzioni.

Bassano (B) è un preposto, sa di prendere direttive da A ed è consapevole che nella squadra i lavoratori Carlo (C) e Domenico (D) agiscono sotto la sua supervisione.

Immaginiamo che fra Carlo e Domenico ora ci sia un muro, una parete ineliminabile, che non permette più a Domenico di avere visione della squadra, opera in un contesto di assenza di senso organizzativo.

Anche Carlo lavora attaccato alla parete ma almeno sa di avere alle sue spalle Bassano e Aldo, anche se non può voltarsi e la sua visione è solo il muro, non è nella stessa condizione di Domenico.

Ora immaginiamo che non possano parlare fra di loro né voltarsi, guardando tutti nella direzione del muro e gli venga posto il seguente problema problema:

 

Voi avete in testa un cappello o bianco o nero, ma non sapete che cappello è quello che avete in testa. Ci sono quattro cappelli, due bianchi e due neri. Tra dieci minuti potreste essere licenziati tutti. Per salvarvi TUTTI è necessario e sufficiente che uno di voi dica il colore del cappello che egli stesso ha in testa. Qualsiasi altra cosa diciate tra di voi, sarete tutti licenziati. Se, tra dieci minuti, neanche uno di voi avrà parlato dicendo il colore del proprio cappello, verrete TUTTI licenziati.

 

 

Carlo e Domenico, i lavoratori, non hanno alcuna possibilità di partecipare attivamente al processo decisionale. Sono alienati da ogni prospettiva organizzativa e passivi.

Bassano, il preposto vede davanti a sé Carlo con il cappello bianco, ha una prospettiva con un'incertezza decisionale, probabilisticamente il suo cappello ha più possibilità di essere nero rispetto a bianco, ma non ha la certezza. E in quanto preposto, non sente su di sé la responsabilità di arrivare a una decisione.

Aldo è il capo. The boss. Vede chiaramente un cappello bianco e uno nero ma poi c'è la parete. Ah, maledetta parete! Se non avesse isolato Domenico ora potrebbe rispondere con facilità, e invece... Invece no. Ne vede due ma non tre. Bianco o nero. Fifty fifty. Però lui è il capo e sente la responsabilità di decidere, gli uomini si aspettano che sia lui, visto che è più in alto, a rispondere.

 

Irrisolvibile? NO, la soluzione c'è.

Se volete scoprirla o, conoscendola, se volete scoprire che cosa questa soluzione ha a che fare con il rapporto tra NTS e sicurezza, allora venite all’assemblea di AiNTS in programma il 25 e 26 novembre a Bologna.

 

E' un problema tutt'altro che banale. Richiede veramente un approccio tipico delle organizzazioni ad alta affidabilità (High Reliability Organizations - HRO): riluttanza a semplificare e rispetto per l'esperienza. La condizione in cui l'organizzazione ha lasciato cadere i lavoratori ha generato complessità inattese che possono rilevarsi distruttive in qualsiasi momento perché escono energie rilevanti dai processi decisionali. Si possono creare delle pericolose derive che per essere risolte hanno bisogno di applicare schemi di leadership diffusa e modelli di comunicazione molto raffinati, pensiamo ad esempio al silenzio come comunicazione.

C’è un altro tema importante per un corretto approccio NTS: il muro.

Non dovevamo permettere che si creasse un muro, l’abbiamo capito ora, ma non l’avevamo previsto prima. Lo abbatteremo appena possibile, impediremo che se ne costruiscano di nuovi. Per poterlo fare però, come dice l’indovinello, dobbiamo conservare il nostro lavoro. Rispondere, superare il problema in modo resiliente e imparare dagli errori.

 

 

 

IL PREPOSTO E I PARADIGMI DELLA SICUREZZA

di Attilio Pagano


Con paradigma, seguendo l'insegnamento del filosofo della scienza Thomas Kuhn, ci riferiamo all'insieme delle credenze e assunzioni che sono alla base di una teoria scientifica dominante. Il paradigma della sicurezza oggi dominante è stato riconosciuto da Erik Hollnagel nella credenza che sia possibile progettare così bene un'attività lavorativa da escludere la possibilità di qualsiasi evento avverso e che sia anche possibile eseguire il lavoro con completa e costante corrispondenza a quanto progettato.

La sicurezza non sarebbe, quindi, altro che il risultato conseguente dalla imposizione della corrispondenza tra il Lavoro Come Fatto (LCF) e il Lavoro Come Immaginato (LCI). E la insicurezza avrebbe le sue cause nella cattiva progettazione e/o nella cattiva esecuzione del lavoro. Qui la cattiva progettazione e la cattiva esecuzione possono essere spiegate sia con riferimento a involontari errori che a volontarie violazioni.
Ma è facile accorgersi che da questa visione del lavoro (che si lega a una più generale visione dell'essere umano e della natura), viene esclusa, con una ingiustificabile forzatura, la variabilità delle condizioni in cui l'attività lavorativa deve essere svolta. Questa variabilità può essere più ampia in alcuni lavori e meno ampia in altri, ma resta una caratteristica ineliminabile di ogni lavoro.

Dunque, la insicurezza non dipende solo da cattiva progettazione e/o da cattiva esecuzione ma anche da una non governata esposizione alla variabilità delle condizioni del lavoro. Il paradigma della sicurezza come conseguenza necessaria della imposizione dell'uguaglianza tra LCF e LCI si mostra inadeguato non per limiti umani (di competenza o di motivazione), ma per la inevitabile variabilità delle condizioni in cui svolgiamo le nostre attività.

Per questi motivi, è necessario ripensare la sicurezza da una prospettiva diversa. Ciò significa lasciare il paradigma dominante e costruirne uno che comprenda la variabilità delle condizioni e che riconosca la sicurezza come un esito emergente dalla gestione della inevitabile differenza tra Lavoro Come Fatto e Lavoro Come Immaginato. Con Hollnagel, chiamiamo il paradigma oggi dominante “Safety I” e il nuovo paradigma “Safety II” (Erik Hollnagel, Safety-I e Safety-II. Il passato e il futuro del safety management, Hirelia edizioni Milano, 2016).

ll passaggio da un paradigma di sicurezza a un altro comporta una trasformazione dei ruoli dei sistemi aziendali di prevenzione. A titolo di esempio, consideriamo qui, seppure sommariamente, il ruolo del preposto.

Nel paradigma di sicurezza Safety I, il preposto è il principale custode della conformità. Da questo ruolo, ci si aspetta la rilevazione degli scostamenti del Lavoro Come Fatto rispetto al Lavoro Come Immaginato e il tempestivo esercizio delle funzioni di ruolo per imporre la desiderata corrispondenza. Tra queste funzioni di ruolo, una rilevanza centrale fino a oggi veniva data all'attivazione del sistema disciplinare e sanzionatorio.

Nel paradigma di sicurezza Safety II, invece, il preposto svolge una principale funzione di influenza sul comportamento dei lavoratori attraverso la facilitazione dell'esercizio della loro consapevolezza situazionale.

La consapevolezza situazionale è una delle competenze non tecniche (Non Technical Skill - NTS). La disponibilità e l'esercizio delle NTS sono una condizione per il passaggio della gestione della sicurezza dal paradigma Safety I al paradigma Safety II. Più specificamente, occorre, quindi, interrogarsi su quali competenze non tecniche bisogna investire nella formazione dei preposti e con quali obiettivi di apprendimento.
E, per estensione, le stesse questione vanno poste anche per gli altri ruoli dei sistemi aziendali di prevenzione.
Il convegno formativo “La formazione NTS nel cambio di paradigma da SAFETY I a SAFETY II” promosso da AiNTS nel quadro della rassegna Ambiente Lavoro Convention di Modena il prossimo 13 alle ore 14 settembre fornirà ulteriori e più ampi spunti di riflessione.

LA FORMAZIONE SOSTENIBILE IN TEMA DI SICUREZZA

di Massimo Servadio

Questa riflessione del Vicepresidente di AiNTS è stata pubblicata su www.PuntoSicuro.it del 26 aprile 2017

Il tema della sicurezza e della salute sui luoghi di lavoro è ormai una priorità nell’agenda delle organizzazioni aziendali. Una sensibilità che è cresciuta nonostante episodi ancora troppo frequenti di disagio lavorativo, causati da una sempre più pressante richiesta (ed esigenza) di efficienza organizzativa e processuale; da cambiamenti repentini e da scenari futuri sempre più precari.

Individuare strategie di azione che assicurino ambienti di lavoro più sicuri e una vita professionale più sostenibile è quindi fondamentale e la formazione diventa un’azione “pertinente” alla sicurezza e alla sostenibilità della vita socio-organizzativa dell’azienda.

Il concetto di “formazione” legato alla sicurezza è sempre più spesso associato a quello di “gestione dei rischi” negli ambienti di lavoro.

Se percorriamo storicamente le evoluzioni del quadro normativo, è facilmente verificabile come fosse la “presunzione del rischio l’elemento trainante del sistema di tutela della salute” (Kaneklin, Scaratti, 2010). La rigidità di questo modello di prevenzione era associato all’idea di “formazione” come “INformazione” e di lavoratore come “soggetto passivo da rendere edotto”.

Nel 1994 la svolta, con il D.Lgs. 626 si passa dal principio di “presunzione del rischio” a quello di “valutazione del rischio” e si inizia a introdurre l’esigenza di una “squadra” della prevenzione.

È con il D.Lgs. 81/08 che finalmente si dà ordine, in un unico testo, al complesso quadro normativo, con una serie di novità, in particolare la legittimazione della formazione come “processo educativo attraverso il quale trasferire ai lavoratori e agli altri soggetti del sistema di prevenzione e protezione aziendale conoscenze e procedure per lo svolgimento in sicurezza dei rispettivi compiti in azienda e alla identificazione, alla riduzione e alla gestione dei rischi” (art. 2, c. 1, 1.aa).

La formazione, pertanto, acquista un ruolo indispensabile nel processo di prevenzione anche se è indubbio debba fronteggiare ancora parecchie criticità nella sua applicazione, soprattutto perché non ancora supportata da un utilizzo “sistemico” di metodologie di valutazione della sua efficacia, in azienda.

Se si accetta l’assunto per il quale esiste “una stretta connessione tra i temi di salute e sicurezza nei luoghi di lavoro, la qualità della vita lavorativa e l’efficacia dei processi produttivi” (Kaneklin, Scaratti, 2010), diventa determinante essere in grado di strutturare interventi formativi che siano calati in contesti organizzativi “reali” cioè tengano conto dei processi di costruzione di significato relativi a eventi e comportamenti sulla sicurezza che gli stessi attori organizzativi condividono. In altri termini la domanda formativa deve avvicinarsi alle pratiche lavorative e organizzative esistenti, curare alleanze e accordi con dirigenti e manager per una legittimazione istituzionale di un tale investimento in formazione.

La formazione, quindi, non può essere autoreferenziale e non deve limitarsi a semplice ottemperanza di una norma. Al contrario deve diventare anch’essa sostenibile, praticabile, sfidante e in grado di generare valore, a fronte di costi applicativi non trascurabili.

Si parla di “azione formativa pertinente” (Lipari, 2008), così definita “in quanto capace di stabilire legami con processi organizzativi concreti, di essere e stare dentro i problemi che le persone vivono nei contesti di lavoro” e non semplice modello ideale: il rischio viene percepito come una sintesi di molteplici fattori, dove un ruolo determinante giocano le variabili psicosociali.

A questo punto, appare evidente che il concetto di “formazione che serve” è fortemente connesso all’apprendimento dall’esperienza delle pratiche quotidiane, dove i protagonisti sono coloro che costruiscono il significato stesso di sicurezza all’interno dell’organizzazione.

La “formazione che serve”, quindi, ha necessariamente un aspetto di parzialità perché non può prescindere dal vissuto di coloro che quotidianamente danno forma e negoziano la costruzione dei significati nell’ambiente lavorativo.

Come spiegano molto bene Kaneklin e Scaratti (2010): “occorre quindi avere chiaro che aprirsi e investire in chiave formativa sulle pratiche di lavoro comporta l’ingresso in una densità di priorità diverse, riconoscimenti, aspettative, legittimazioni reciproche; di situazioni caratterizzate di volta in volta da conflitti aperti, ancora latenti, da dinamiche di potere, da domande sul senso della stessa formazione proposta e sulla sua utilità”.

Ecco insinuarsi il paradosso della sostenibilità formativa: da un lato la necessità di andare a toccare i modelli interiorizzati (nelle rappresentazioni e nelle convinzioni) dei lavoratori, embedded (incarnati) nelle pratiche quotidiane; dall’altro cogliere e accettare tutti i meccanismi messi in atto per affrontare / eludere / bypassare gli aspetti più dolenti, propri di una percezione poco consapevole della responsabilità sui rischi.

Il confine tra dimensione privata e dimensione sociale è molto sottile, pertanto, andare a scavare nella sfera della conoscenza, nei processi di attribuzione di significato e di consapevolezza situazionale rischia di fare saltare equilibri faticosamente costruiti; scardinare dinamiche di potere (o di inerzia) consolidate; riattivare meccanismi di difesa verso verità scomode o conflitti irrisolti.

Il dilemma è proprio questo: se non si lavora sul reale e non si interviene sulle pratiche quotidianamente ripetute, la formazione non incide, non “serve”; tuttavia penetrare a questa profondità richiede un’attenta operazione di negoziazione.

Per superare il limite tra vicinanza e intrusione bisogna essere in grado di gestire un costante lavoro di interpretazione e condivisione della percezione nei soggetti coinvolti: il formatore, eticamente, deve legittimare la propria funzione di autorità e regolare eventuali squilibri connaturati alla sua posizione, per evitare di esporsi a strumentalizzazioni o manipolazioni, più o meno esplicitate.

Le persone hanno una posizione lavorativa interna e non solamente un ruolo professionale esterno.

Superare il paradosso della sostenibilità formativa vuol dire riuscire a individuare gli interventi formativi più “addestrativi” e “trasmissivi”, perché non scissi da problematiche e contesto reale. L’obiettivo è coinvolgere e mantenere attive sollecitazioni e attenzioni nell’ambiente lavorativo, in ottica di salute e sicurezza e, in generale, di benessere organizzativo.

I temi di salute e sicurezza nei luoghi di lavoro e la ricerca della qualità nella vita lavorativa hanno (e non potrebbe essere diversamente) un minimo comune denominatore: passano necessariamente attraverso gli aspetti personali, i processi interiori di attribuzione di senso e valore dei lavoratori e sono rielaborati attraverso le rappresentazioni sociali.

 

Bibliografia

Kaneklin C.; Scaratti G., Sicurezza e Organizzazione. Ricerca e formazione per la sostenibilità della vita organizzativa, Raffaello Cortina Editore, 2010.

 

 Il seguente intervento costituisce la presentazione di uno dei temi che verranno trattati dall'assemblea AINTS del 25 e 26 novembre 2016.

Per consultare il programma dell'assemblea LINK

Per iscriversi all'assemblea LINK

 

 

 

 

 

CHE COSA INTENDIAMO PER

"APPROCCIO NTS ALLA SICUREZZA"

 

di Attilio Pagano, socio AiNTS tessera n. 3

 

 

 

 

 

 

NTS è la sigla delle Non Technical Skill, le competenze non tecniche.  Il ricorso alle NTS nella sicurezza viene talvolta inteso come la cura agli aspetti del fattore umano nello svolgimento di funzioni organizzative considerate complementari agli aspetti tecnico-normativi della prestazione. L'attenzione alle NTS, secondo questa visione, non sarebbe altro che il modo di pensare e svolgere meglio le funzioni organizzative rivolte alla risorse umane, come l'informazione, la formazione, la comunicazione ecc. Ma questa concezione delle competenze non tecniche è riduttiva. Nella prospettiva che, per comodità espositiva, chiamiamo "Approccio NTS", ogni prestazione lavorativa viene considerata come composta sia da competenze tecnico-specialistiche, sia da competenze non tecniche.

Fino a un non lontano passato, era  accettata l'idea che, per migliorare la qualità e la sicurezza delle attività lavorative, bastasse sviluppare le competenze tecniche. Oggi, praticamente tutti, riconoscono l'importanza del fattore umano. Non è però ancora sufficientemente diffusa la discussione sulla natura della prestazione di qualità e sicura. E, di conseguenza, non è sempre preciso il ruolo che si dovrebbe dare allo sviluppo delle competenze non tecniche.

La concezione tradizionale del lavoro si basava sull'assunto che è teoricamente possibile organizzare ogni attività con un grado di anticipazione e progettazione (layout, procedimenti operativi, macchine, attrezzature ecc.) sufficiente per raggiungere i massimi livelli necessari di qualità e sicurezza. La esecuzione di un lavoro così ben organizzato richiedeva preparazione specifica, esperienza e motivazione. Questa concezione del lavoro trova una sintetica rappresentazione nella eguaglianza tra Lavoro Come Fatto (LCF) e Lavoro Come Immaginato (LCI): LCF = LCI.

A questa concezione (idealizzata, illusoria, autoingannatrice) del lavoro, corrispondono modelli organizzativi e definizioni dei ruoli. A esempio, in questa concezione del lavoro il ruolo dei preposti è quello dei garanti della conformità, dei custodi della esecuzione del lavoro in modo perfettamente aderente alla sua progettazione.

Ma ogni operatore (dirigente, preposto o lavoratore) facilmente arriva a riconoscere la natura illusoria di una concezione della prestazione basata sulla eguaglianza tra LCF e LCI. Non sono soltanto la razionalità limitata del progettista / decisore, da un lato, o i limiti di preparazione, motivazione (per non dire di attenzione) del lavoratore, dall'altro lato, a rendere irrealistica quella eguaglianza. A renderla irrealistica concorre anche la incessante e inevitabile variabilità delle condizioni operative.

Ogni lavoro è caratterizzato da un adattamento della prestazione alla variabilità del contesto socio tecnico. La sicurezza non può più essere considerata come l'esito risultante dalla imposizione di una (impossibile) eguaglianza tra LCF e LCI, ma deve essere considerata come l'esito emergente dalla consapevole gestione del rischio residuo che nasce come conseguenza della inevitabile differenza tra LCF e LCI: LCF ≠ LCI.

In questo orizzonte,

  • il ruolo dei lavoratori è di esercitare consapevolezza situazionale nell' adattamento della loro prestazione alle sollecitazioni poste da variabilità negli ambienti di lavoro, nelle caratteristiche dei materiali, nelle persone e interazioni personali;
  • il ruolo dei preposti è di assumere funzioni di leadership non soltanto correttiva, ma anche, forse soprattutto, facilitante l'espressione delle competenze di consapevolezza situazionale, coordinazione e assunzione di responsabilità;
  • Il ruolo di dirigenti è integrare negli ordinari processi organizzativi (progettazione, allocazione delle risorse, valutazione delle prestazioni e compensazione) le implicazioni per salute e sicurezza.

Tutte le funzioni connesse a questa definizione dei ruoli del sistema aziendale di prevenzione comportano l'esercizio, non solo spontaneo e ingenuo, di competenze non tecniche, insieme all'esercizio delle competenze tecnico-specialistiche. Competenze non tecniche come: Ascolto e osservazione; presa di decisione; comunicazione interpersonale e nei gruppi; gestione della fatica e dello stress.

 

La gestione delle emergenze in presenza di persone diversamente abili 

di Giovanni Concetti

Abstract

La Sicurezza è un processo, non un prodotto, riguardante qualsiasi attività, non esclusivamente lavorativa, tale da non dipendere unicamente da obblighi normativi e da coinvolgere necessariamente, in ogni caso, una pluralità di soggetti, con vari ruoli. Al di là di ogni aspetto specialistico e/o normativo deve emergere il carattere culturale della Sicurezza, da intendersi come propensione e atteggiamenti rivolti alla costante attenzione e allo sviluppo di una mentalità correttamente orientati proprio alla Sicurezza. Tale convincimento si è ulteriormente consolidato frequentando il Master Universitario di I livello in "Management per le funzioni di coordinamento in Igiene, Sicurezza e Prevenzione nei luoghi di lavoro", nell'ambito del quale il sottoscritto ha elaborato, presentandolo nell'aprile del 2015, con i colleghi del Gruppo di Lavoro "I Salesiani", il Project Work dal titolo: "La Sicurezza in ambito scolastico: disabilità ed emergenza". La disabilità, nelle sue diverse forme, rappresenta e comporta l'esistenza di rischi particolari, da analizzare e valutare efficacemente, in conformità ai dettami del D.Lgs 81/08, ai fini dell'adozione delle più opportune misure di prevenzione e protezione, organizzative nonché connesse all'adeguata gestione di un'attività (sia ordinaria che in caso di emergenza), tenuto conto della necessità di colmare l'attuale mancanza di coordinamento normativo. La Sicurezza richiede, in ogni caso, una visione d'insieme, mediante la quale, facendo ricorso ad una progettazione coordinata e integrata, secondo il moderno orientamento della sicurezza intesa in senso INCLUSIVO in particolare per quanto riguarda le persone, occorre mirare a ridurre innanzitutto i punti deboli del sistema. Quanto sopra è stato oggetto di specifico approfondimento anche nell'ambito dell'elaborazione della Tesi, (per il conseguimento del Master), dal titolo: "La comunicazione efficace: uno strumento indispensabile per lo sviluppo della Cultura della Sicurezza nei luoghi di lavoro". La suddetta tesi ha, a sua volta, costituito lo spunto per l'organizzazione, il coordinamento e la partecipazione in qualità di relatore, da parte del sottoscritto, del Seminario dal titolo: "La Cultura della Sicurezza. La Sicurezza: un valore sul quale investire in termini informativi, formativi e di crescita culturale", tenutosi a Campobasso in data 28/10/2015 e, considerata la notevole partecipazione, replicato a Termoli (CB) in data 16/11/2015. Gli addetti alla Gestione delle Emergenze in presenza di persone diversamente abili, oltre alle competenze tecniche acquisite con la frequenza di Corsi di Formazione di cui al DM 10/03/1998, dovendosi rapportare a delle persone, devono essere in possesso di tante specifiche qualità alle quali aggiungere ulteriori competenze maturate grazie a specifici Corsi di Formazione appositamente organizzati per Addetti all'assistenza di persone diversamente abili. L'auspicabile organizzazione di tal genere, altresì frutto di un'opera di sensibilizzazione mirante a favorire lo sviluppo di una maggiore attenzione ai fini dell'integrazione e della tutela delle persone disabili in tutte le circostanze, comprese le situazioni di emergenza, comporterebbe dei vantaggi per l'utenza, per i titolari delle attività, per gli Addetti alla Gestione delle Emergenze e, in definitiva, per l'intera collettività.

Per leggere l'intero articolo clicca qui

   

Vuoi parlare con noi? 

Telefona a 0200624960

Scrivi a info@aints.org

 

Vuoi associarti o rinnovare l'iscrizione?

Fai click qui

   

Richiesta di informazioni  

Nome:
Email:
   
© Copyright 2020